Casi la mitad de las organizaciones SAP señala la falta de talento como su mayor barrera para usar la plataforma que ya compraron. El problema difícil no es la escasez: es que el tipo de habilidad escasa cambia constantemente bajo cada hoja de ruta de esta serie.
En resumen
- El 46% de las organizaciones SAP señala la falta de experiencia interna como la barrera más importante para usar SAP BTP, por delante de la propia complejidad de la plataforma, según una encuesta de 2026 de Precisely y ASUG a 173 stakeholders de SAP.
- La misma encuesta encontró el cambio de procesos de negocio (49%), las personalizaciones (44%) y la resistencia organizativa (37%) como los tres principales obstáculos para migrar a S/4HANA, ninguno de los cuales se resuelve solo con más gente en el equipo.
- Un directivo de consultoría SAP con nombre propio, entrevistado por CIO en abril de 2026, dice que la escasez no es realmente un problema de headcount: la demanda de trabajo de implementación pura se reduce a medida que la IA la absorbe, mientras crece la demanda de personas capaces de navegar la complejidad y conectar la tecnología con resultados de negocio.
- Cada pilar anterior de esta serie, agentes de IA, clean core, gobierno de datos y la propia hoja de ruta, depende de un conjunto de habilidades específico y escaso. Este artículo mapea qué habilidades van a cada lado de la decisión de construir, retener o traer especialistas.
- Las organizaciones bajo más presión de cara a 2027 no son las de menor presupuesto. Son las que todavía intentan cubrir con habilidades de 2020 una transformación que exige las de 2026.
Por qué el talento pertenece a esta serie
Cada artículo de esta serie hasta ahora ha asumido que hay un equipo capaz disponible para hacer el trabajo: un despliegue de agentes de IA que alguien tiene que configurar y gobernar, una arquitectura clean core que alguien tiene que diseñar y defender, una plataforma de datos que alguien tiene que construir y ser dueño de ella, una hoja de ruta que alguien tiene que ejecutar contra un plazo cada vez más ajustado, y casos de éxito que a personas concretas y acreditadas les llevó años producir. Nada de eso ocurre sin las personas adecuadas en los roles adecuados, y los datos de abajo sugieren que esa es la restricción que la mayoría de los business case da por resuelta sin decirlo.
Este artículo trata el talento como lo que realmente es: no una partida de contratación al final de la hoja de ruta, sino una decisión de sourcing que hay que tomar de forma deliberada para cada uno de los conjuntos de habilidades específicos y escasos de los que dependen los cinco artículos anteriores de esta serie.
La forma que tiene la escasez en 2026
Precisely, en colaboración con el Americas SAP Users Group (ASUG), encuestó a 173 stakeholders de SAP, líderes de TI, usuarios de negocio y expertos en transformación, para su informe de referencia 2026 sobre automatización y modernización de SAP. La brecha de talento aparece como la barrera mejor clasificada para una capacidad concreta y de alto valor: el 46% de los encuestados cita la falta de experiencia interna como la barrera más importante para aprovechar plenamente SAP BTP, por delante de la propia complejidad de desarrollo en BTP (43%) y de la dificultad para entender qué pueden hacer realmente sus servicios (36%). Ese orden importa. Las organizaciones no están bloqueadas principalmente porque la tecnología sea demasiado difícil de usar; están bloqueadas por no tener suficiente gente que sepa usarla.
La misma encuesta encontró que la migración en sí misma tropieza con un conjunto de problemas de personas relacionado pero distinto. Los tres principales obstáculos para la migración a S/4HANA fueron el cambio de procesos de negocio (49%), las personalizaciones que no se trasladan de forma limpia a un entorno clean core (44%) y la resistencia organizativa al cambio (37%). Ninguno de ellos se resuelve añadiendo más manos a un plan de proyecto. Se resuelven con personas capaces de rediseñar un proceso, tomar una decisión defendible sobre qué personalizaciones conservar y gestionar el lado humano de un cambio operativo a gran escala: exactamente el conjunto de habilidades más senior y más escaso del que trata este artículo.
Esto encaja con lo que el artículo anterior de esta serie encontró desde otro ángulo: la estimación de SAPinsider de entre 20.000 y 25.000 clientes de ERP SAP todavía sin licenciar para S/4HANA, todos convergiendo en el mismo plazo de 2027, y en el mismo grupo limitado de talento de migración cualificado. Una brecha de talento que ya es la barrera más citada para usar las plataformas que las organizaciones ya compraron no va a mejorar sola a medida que esa población acelera hacia el plazo.
No es solo un problema de números, es un problema de mezcla de habilidades
Computerwoche, parte de la red CIO/Foundry, publicó en abril de 2026 una entrevista con Holger Scheel, director general de cbs (Corporate Business Solutions), una consultora SAP alemana donde aproximadamente el 98% de las soluciones implementadas son de SAP. La lectura de Scheel sobre dónde están realmente las empresas es más sobria que el propio marketing del sector: «Si miramos nuestros sectores principales — grandes y medianas empresas industriales — yo diría: para verlo en positivo, cerca de la mitad de las empresas ha empezado la transformación. Pero muy pocas la han terminado por completo.» Sobre el propio plazo de 2027, es directo: «Las empresas más grandes, con numerosos sistemas ERP en particular, difícilmente van a llegar al mantenimiento extendido para 2027. El horizonte de 2030 es un objetivo más realista.»
Scheel también confirma el patrón que el artículo de la hoja de ruta de esta serie documentó de forma independiente: ni el greenfield puro ni el brownfield puro dominan. «La mayoría de las empresas siguen un enfoque híbrido — una combinación selectiva de innovación y transformación. A menudo se le llama ‘smart brownfield’ o ‘mix & match’.» Y, algo crítico para un artículo sobre talento, sostiene que el trabajo no termina cuando termina la migración: «Ya hablamos de ‘transformaciones post-S/4’. Muchas empresas, por ejemplo, migraron a S/4HANA con un enfoque brownfield, sin cambiar realmente sus procesos. Eso significa que la transformación sustantiva real — la innovación y el desarrollo posterior de los procesos de negocio — todavía está por llegar.»
Lo más importante que dice Scheel, a efectos de una decisión de sourcing, es sobre hacia dónde va realmente la demanda de consultoría, y contradice directamente la idea de que la IA simplemente reduce la necesidad de talento externo: «Vemos con mucha claridad que el campo de la consultoría no se está reduciendo, sino expandiendo. La complejidad está aumentando de forma masiva. Conceptos como la ‘empresa agéntica’ añaden una nueva capa semántica. Esto hace que los entornos de TI y de procesos sean todavía más exigentes. Las empresas necesitan cada vez más apoyo para entender y estructurar esa complejidad y extraer de ella soluciones de negocio con sentido. Precisamente ahí está nuestro papel. Los servicios muy cercanos a la implementación pura — desarrollo clásico, pruebas o tareas de configuración — están bajo mayor presión. Aunque esto siempre ha sido así, la IA y la dirección estratégica de SAP probablemente intensificarán esa presión. Ese tipo de tareas será cada vez más fácil de sustituir y tenderá a tener menos demanda.»
Leído junto a los datos de Precisely y ASUG, el cuadro es consistente: la escasez no está repartida de forma uniforme entre todas las habilidades SAP. Se concentra en las personas capaces de hacer justo lo que exigen los artículos anteriores de esta serie: decisiones de criterio sobre arquitectura, propiedad de los datos, rediseño de procesos y gestión del cambio, mientras que el trabajo de ejecución más mercantilizado que describe Scheel es exactamente lo que las herramientas de desarrollo y configuración asistidas por IA están empezando a absorber.
Qué significa «estar al día» para un consultor SAP ahora
Una consecuencia de ese cambio es que un certificado obtenido una sola vez es una señal más débil de capacidad de lo que solía ser. Según especialistas en reclutamiento SAP de IgniteSAP, SAP dejó de tratar la certificación como una credencial permanente a partir de 2024, pasando cada certificación a una validez de doce meses con una evaluación de renovación obligatoria, y a finales de marzo de 2026, los exámenes de certificación de todo el portafolio de SAP habían completado su transición a un formato basado en desempeño y con libro abierto, que evalúa si un candidato puede completar una tarea dentro de un sistema real en lugar de recordar un dato de un manual.
La implicación práctica para cualquiera que haga sourcing de talento SAP, ya sea contratando, apoyándose en un integrador de sistemas o trayendo especialistas independientes, es que un certificado vigente se ha convertido en un mínimo, no en una prueba de vigencia por sí solo. Los mismos especialistas en reclutamiento señalan que se puede aprobar una evaluación de renovación sin haber tocado un sistema real de cliente en meses, lo que significa que la señal más útil es la experiencia de proyecto reciente y documentada en la capacidad concreta que necesitas, no el certificado por sí solo.
La decisión de sourcing: construir, retener o traer especialistas
Dada una escasez concentrada en habilidades de criterio y arquitectura, más que repartida de forma uniforme por todo el ecosistema SAP, la decisión de construir, retener o traer especialistas hay que tomarla capacidad por capacidad, no como una política única para toda la transformación.
- Construye internamente donde la habilidad es central para el día a día del negocio: los roles de CCOE y gobierno de clean core del segundo artículo de esta serie, y los roles de propiedad de datos del tercero, son responsabilidades operativas continuas, no trabajo de proyecto puntual. Pertenecen dentro de la organización, porque el criterio que requieren depende de un conocimiento institucional que un elenco rotativo de consultores externos no puede acumular.
- Retén a un integrador de sistemas o una consultora establecida para programas de gran alcance y varios años: el propio argumento de Scheel para cbs es que la complejidad es el área de crecimiento, no el volumen de implementación; el tipo de firma capaz de sostener un programa de migración que puede ir desde 18 meses para un alcance mid-market hasta 42 meses para uno de empresa compleja (el rango documentado en el artículo de la hoja de ruta) con continuidad de liderazgo es una decisión de sourcing distinta a dotar de personal un solo workstream.
- Trae especialistas independientes para las brechas específicas y acotadas en el tiempo que un equipo generalista no puede cubrir: una evaluación de extensibilidad de clean core, un sprint de diseño de gobierno de datos o un encargo breve y enfocado para poner en marcha un agente de IA concreto son exactamente el tipo de trabajo acotado y de alto criterio donde un especialista con experiencia reciente y documentada en ese problema exacto supera a un equipo más amplio pero disperso en un programa grande.
- Trata la certificación más la evidencia de proyecto reciente como el verdadero criterio de calificación: dado que un certificado vigente por sí solo es un mínimo y no una prueba de vigencia, cualquiera de las tres vías de sourcing anteriores debería evaluarse frente a trabajo reciente y documentado en un encargo comparable, no solo frente a credenciales.
Ninguna de estas vías es inherentemente más barata o más segura que las otras. El sentido de tratar esto como una decisión deliberada, capacidad por capacidad, en lugar de un único modelo por defecto (normalmente: contratar más generalistas, o apoyarse por completo en un solo integrador grande), es que ajusta el modelo de sourcing a dónde está realmente la escasez, que según los datos anteriores no está repartida de forma uniforme.
Qué implica para los CIO
Para los CIO que construyen el plan de personal detrás de una hoja de ruta de IA, clean core o migración, se desprenden cinco implicaciones de los datos anteriores:
- Mapea los requisitos de habilidades de tu hoja de ruta antes de mapear el headcount: los datos de Precisely y ASUG muestran la escasez concentrada en capacidades específicas (desarrollo en BTP, rediseño de procesos, gestión del cambio) más que en experiencia SAP genérica. Un plan de personal construido alrededor de headcount SAP genérico va a fallar la restricción real.
- Trata el ciclo de renovación de certificaciones como un mínimo al evaluar a cualquier candidato o partner: dado el cambio a validez de doce meses y exámenes basados en desempeño, pide evidencia de proyecto reciente y documentada sobre la capacidad concreta que necesitas, no solo un certificado vigente.
- Asigna los roles de CCOE y gobierno de datos de artículos anteriores de esta serie a personal permanente, no a consultores rotativos: estos son los roles de criterio operativo que, según el marco de construir-retener-traer de este artículo, pertenecen dentro de la organización.
- Presupuesta el trabajo de transformación post-S/4, no solo la migración en sí: el argumento de Scheel sobre las «transformaciones post-S/4» implica que la demanda de habilidades no cae en el go-live para las organizaciones que tomaron una vía brownfield o híbrida; si acaso, el trabajo de rediseño de procesos que queda por delante exige más de las habilidades de criterio que ya son escasas.
- Involucra talento especialista pronto para las brechas más estrechas y de mayor criterio: esperar a que un equipo generalista tope con una pregunta de extensibilidad de clean core o una decisión de diseño de gobierno de datos cuesta más en retraso que hacer sourcing de esa experiencia específica por adelantado.
Qué implica para los CFO
Para los CFO que financian el lado del talento de un business case de transformación, se derivan cinco prácticas concretas:
- Incorpora el cambio de mezcla de habilidades al presupuesto de personal, no solo el headcount: si el trabajo de ejecución y configuración se está mercantilizando mientras el criterio de arquitectura y gestión del cambio escasea más, como argumenta Scheel, el coste medio por hora del talento que realmente necesitas está subiendo aunque el headcount total no lo haga.
- Financia la vía de sourcing especialista como partida propia, no como contingencia: los encargos de especialistas acotados y en el tiempo para brechas concretas (un sprint de gobierno de datos, una evaluación de clean core) son un coste planificado y presupuestable, no algo que absorber de forma informal cuando un equipo generalista se atasca.
- Pregunta qué pasa con el conocimiento institucional cuando termina un encargo grande con un integrador de sistemas: el personal de un integrador de sistemas rota entre clientes; el criterio de CCOE y gobierno que esta serie ha argumentado que debe estar dentro de casa no debería irse con ellos. Presupuesta explícitamente la transición de ese conocimiento.
- Trata la tensión de talento provocada por 2027 como una decisión de timing de coste, no solo un problema de escasez: involucrar talento especialista o un integrador de sistemas ya en 2026, antes de que toda la población de clientes ECC sin licenciar compita por el mismo grupo, es tanto una decisión de ahorro de coste como de reducción de riesgo.
- Exige el mismo estándar de evidencia a un especialista subcontratado que a una contratación permanente: experiencia de proyecto reciente y documentada en un encargo comparable, no solo la certificación, sea cual sea de las tres vías de sourcing de este artículo la que estés financiando.
Cómo es «hacerlo bien»: un modelo de madurez sencillo
Como con los demás modelos de madurez de esta serie, la forma en que una organización hace sourcing de talento SAP sigue un patrón reconocible de cuatro etapas.
- Etapa 1 — Headcount genérico, sin mapa de habilidades: las decisiones de personal se toman contra un criterio general de experiencia SAP, sin distinguir qué capacidades específicas (desarrollo en BTP, rediseño de procesos, gobierno de datos, gestión del cambio) exige realmente la hoja de ruta.
- Etapa 2 — Consciente de la brecha, con una única vía por defecto: la organización reconoce la escasez de talento pero la aborda con una única respuesta por defecto, normalmente contratar más generalistas o ampliar la relación con un solo integrador de sistemas, en lugar de emparejar cada capacidad con construir, retener o traer especialistas.
- Etapa 3 — Sourcing mapeado por capacidad: la organización ha mapeado los requisitos de habilidades específicos de su hoja de ruta, ha asignado los roles de CCOE y gobierno a personal permanente, y trae talento especialista de forma deliberada para brechas estrechas y acotadas en el tiempo, evaluado frente a evidencia de proyecto reciente y no solo frente a la certificación.
- Etapa 4 — Retención de conocimiento institucional incorporada: la organización tiene un plan explícito para qué pasa con el conocimiento y la continuidad cuando termina cualquier encargo externo, integrador o especialista, de modo que las capacidades de alto criterio que este artículo describe como escasas no se van con el consultor que las construyó.
La mayoría de las organizaciones están en la Etapa 1 o la Etapa 2: conscientes de que el talento SAP es difícil de encontrar, pero todavía haciendo sourcing de él como un problema único e indiferenciado, en lugar de un conjunto de decisiones distintas emparejadas con dónde está realmente la escasez.
Tres objeciones que merece la pena tomarse en serio
- «La IA de todas formas va a reducir la necesidad de consultores SAP, ¿para qué invertir ahora en una estrategia de sourcing?»: la propia visión de Scheel, como alguien que dirige una consultora construida casi por completo sobre trabajo SAP, es la contraria: el trabajo de ejecución se reduce, pero el trabajo de navegación de la complejidad se expande. La decisión de sourcing no es si usar talento externo, sino de qué tipo.
- «Ya tenemos un integrador de sistemas, así que no necesitamos una estrategia de sourcing de especialistas aparte»: un integrador grande está bien preparado para la entrega sostenida de programas plurianuales, pero los datos de Precisely y ASUG muestran que las brechas más agudas (la experiencia específica en desarrollo de BTP) son lo bastante estrechas y técnicas como para que un equipo generalista de un integrador no cuente necesariamente con la profundidad de talento necesaria en esa área exacta. Las dos vías de sourcing resuelven problemas distintos.
- «Las certificaciones son una señal suficientemente fiable; no hace falta profundizar en la experiencia de proyecto reciente»: el propio cambio de SAP a una validez de doce meses y exámenes basados en desempeño y libro abierto refleja la misma conclusión que plantea este artículo: un certificado por sí solo ya no distingue a alguien que tocó un sistema real el mes pasado de alguien que aprobó una evaluación de renovación sin haberlo hecho.
Una checklist de preparación
Antes de cerrar el plan de personal detrás de tu próxima iniciativa SAP, repasa estas preguntas:
- ¿Has mapeado los requisitos de habilidades específicos de tu hoja de ruta (desarrollo en BTP, rediseño de procesos, gobierno de datos, gestión del cambio) en lugar de presupuestar headcount SAP genérico?
- ¿Están los roles de CCOE y gobierno de datos de artículos anteriores de esta serie asignados a personal permanente, en lugar de quedar en manos de un elenco rotativo de consultores externos?
- ¿Tienes una vía distinta y presupuestada para involucrar talento especialista en brechas estrechas y acotadas en el tiempo, separada de tu relación con el integrador de sistemas?
- ¿Estás evaluando a candidatos y partners frente a evidencia de proyecto reciente y documentada, no solo frente al estado de su certificación?
- ¿Tienes un plan explícito para retener el conocimiento institucional cuando termina un encargo externo grande?
La conclusión
Cada hoja de ruta que ha descrito esta serie, agentes de IA en finanzas, una arquitectura clean core, una plataforma de datos gobernada, un business case creíble, depende de un conjunto específico de habilidades escasas, y los datos de este artículo muestran que esa escasez no está repartida de forma uniforme. Se concentra en trabajo de alto criterio: decisiones de arquitectura, rediseño de procesos, gobierno de datos y gestión del cambio, mientras el trabajo de ejecución más mercantilizado está bajo presión real de las herramientas asistidas por IA, tal como lo describe Holger Scheel desde dentro de una consultora construida sobre trabajo SAP.
Las organizaciones que llegan a 2027 sin una crisis de talento propia son las que tratan el sourcing como una decisión capacidad por capacidad: construida internamente donde el criterio necesita acumularse con el tiempo, retenida a través de un integrador de sistemas donde importa la continuidad del programa, y traída mediante especialistas donde se necesita una habilidad estrecha y escasa durante un periodo definido, en lugar de recurrir por defecto a un único modelo de sourcing para un conjunto de problemas que en realidad no se parecen entre sí.
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Fuentes
- Precisely y ASUG, «2026 Trends in SAP Automation, Modernization, and BTP Adoption» (encuesta a 173 stakeholders de SAP), publicado el 6 de noviembre de 2025, actualizado el 15 de mayo de 2026 — https://www.precisely.com/sap-automation/2026-trends-in-sap-automation-modernization-and-btp-adoption/
- CIO / Computerwoche, «SAP 2027 deadline for S/4HANA out of reach for most customers» (entrevista a Holger Scheel, cbs), por Manfred Bremmer, 29 de abril de 2026 — https://www.cio.com/article/4164632/the-current-hysteria-will-subside.html
- IgniteSAP, «The S/4HANA Deadline» y comentario relacionado sobre el mercado de talento SAP, actualizado en 2026 — https://ignitesap.com/the-s-4hana-deadline/
Nota: los detalles sobre la política de certificación (validez de doce meses, exámenes basados en desempeño y libro abierto) los reporta IgniteSAP, una firma especializada en reclutamiento SAP, y se presentan aquí como comentario del sector, no como algo verificado de forma independiente contra la documentación de certificación del propio SAP. Los hallazgos de Precisely/ASUG proceden de una encuesta independiente realizada junto a un grupo de usuarios, no de SAP directamente. La entrevista a Scheel refleja la visión de un directivo de consultoría SAP con nombre propio cuya firma tiene un interés comercial en que la demanda de consultoría SAP se mantenga fuerte.
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