La IA ha superado al plazo de 2027 como principal motivo para migrar, según la investigación de referencia más reciente. Pero casi el 60% de las migraciones sigue incumpliendo presupuesto y calendario. Así se convierten los fundamentos de IA, clean core y datos de esta serie en una hoja de ruta que un consejo aprobará de verdad.
En resumen
- Por primera vez, un 43% de las organizaciones señala los anuncios de IA de SAP, y no el plazo de soporte de 2027 (39%), como el principal factor externo que marca su estrategia de ERP, según el informe de referencia SAPinsider 2026 sobre migración y transformación ERP.
- La ejecución no ha seguido el ritmo de esa ambición: un 55% de las organizaciones dice haber desplegado S/4HANA, pero solo un 34% ha completado realmente la transición, según el mismo informe.
- Una investigación independiente de ISG, con 200 responsables de decisión senior en grandes compañías globales, encontró que cerca del 60% de los proyectos de migración a SAP se retrasan y superan el presupuesto, y que menos de una de cada cinco organizaciones reimplementa procesos estándar en lugar de arrastrar la personalización heredada.
- A finales de 2024, aproximadamente un 39% de los clientes de SAP ECC había licenciado S/4HANA, lo que deja a bastante más de la mitad de la base instalada todavía pendiente de moverse antes de que termine el soporte estándar de ECC en diciembre de 2027.
- Este artículo cierra la serie: toma la oportunidad de IA (Pilar 1), la decisión de arquitectura de clean core (Pilar 2) y la base de confianza en los datos (Pilar 3), y las convierte en la hoja de ruta, las partidas presupuestarias y los márgenes de riesgo que un consejo aprobará de verdad.
El motivo ha cambiado. El problema de ejecución, no
Durante la mayor parte de la última década, el argumento para dejar SAP ECC fue casi puramente defensivo: el soporte estándar termina en diciembre de 2027, el soporte extendido tiene un sobrecoste, y la tecnología que sostiene los datos de finanzas, cadena de suministro y RRHH acabaría quedándose sin soporte ni parches. Ese argumento sigue siendo válido. Pero ya no es el que más están escuchando los consejos.
El informe de referencia SAPinsider 2026 sobre migración y transformación ERP, basado en una encuesta a la comunidad SAP realizada entre diciembre de 2025 y marzo de 2026, encontró que un 43% de las organizaciones cita ahora los anuncios de IA de SAP como el principal factor externo que afecta a su estrategia de ERP, por delante del propio plazo de 2027, que quedó segundo con un 39%. «Los datos de nuestra encuesta a la comunidad SAP dibujan organizaciones que buscan equilibrar la necesidad de actualizar sus sistemas ERP, encontrar la forma más rápida de hacerlo y, al mismo tiempo, acelerar la integración de la promesa de la IA generativa», explica Robert Holland, director de investigación de SAPinsider.
Es un giro relevante, y eleva el listón de lo que un business case de migración tiene que demostrar. Un caso puramente basado en cumplimiento solo necesita justificar el coste de mantener el soporte. Un caso basado en valor, construido alrededor de los agentes de IA del primer artículo de esta serie, tiene que demostrar que la plataforma va a entregar realmente el impacto operativo para el que ahora se le pide al consejo que la financie. Es un estándar más alto, y los datos siguientes sugieren que la mayoría de las organizaciones todavía no lo está alcanzando.
La brecha de finalización: «desplegado» no es «terminado»
El mismo informe de SAPinsider revela una brecha que debería preocupar a cualquiera que esté construyendo un relato de avance de migración para el consejo. Sobre el papel, la adopción parece sólida: un 55% de los encuestados dice haber desplegado SAP S/4HANA o SAP S/4HANA Cloud durante el último año. Pero solo un 34% dice haber completado realmente la transición. La diferencia entre esas dos cifras es, en la práctica, una población amplia de organizaciones que operan en paralelo el sistema heredado y el nuevo, indefinidamente.
La propia recomendación de SAPinsider a sus miembros es tajante sobre el coste de ese estado intermedio: mantener sistemas heredados en paralelo drena el presupuesto de TI, introduce vulnerabilidades de seguridad y diluye los beneficios de rendimiento que se pagó por conseguir con la nueva plataforma. Su recomendación es imponer un calendario estricto de retirada de las instancias heredadas y tratar el go-live como el inicio de la transición, no como su final.
Esto afecta directamente a los argumentos de IA y datos planteados antes en esta serie. Tanto el business case de un agente de IA como el de una plataforma de datos asumen que la organización opera principalmente sobre el nuevo entorno. Un consejo que aprobó una inversión en S/4HANA impulsada por IA apoyándose en las cifras del Pilar 1 no está capturando realmente ese valor mientras una parte significativa de las transacciones y del reporting sigan pasando por el sistema heredado que esa inversión debía sustituir.
Por qué las hojas de ruta incumplen presupuesto y calendario
La investigación independiente ayuda a separar el optimismo del proveedor de la realidad operativa. ISG, encuestando a 200 responsables de decisión senior en grandes compañías globales, encontró que cerca del 60% de los proyectos de migración a SAP se retrasan y superan el presupuesto. Michael Dornan, analista principal de ISG, atribuye buena parte de esto a cómo planifican las organizaciones, no a la tecnología en sí: «Algunas intentan hacerlo rápido, un lift-and-shift lo más veloz y barato posible. Este grupo suele subestimar la complejidad, el alcance y las restricciones que tiene. Además sufren scope creep y cambios de requisitos sobre la marcha. Muchos de los retrasos los causan las personas, no necesariamente la tecnología.»
La misma investigación encontró que más de la mitad de los encuestados reconoció haber personalizado en exceso su ERP heredado, hasta el punto de que estandarizar ahora se percibe como arriesgado para el negocio. La explicación de Dornan sobre esa inercia merece citarse tal cual, porque es un patrón que cualquier CIO reconocerá: «Hay muchos actores en el negocio que sentían que su antiguo ERP hacía lo que necesitaban, y eso genera inercia.»
Las decisiones de vía elegidas en la encuesta de ISG concretan lo que está en juego. Un 34% de las organizaciones opta por migraciones brownfield (convertir el sistema ECC existente in situ, con toda su deuda técnica), un 18% elige greenfield (una reconstrucción limpia y estandarizada), y el resto, aproximadamente la mitad, combina ambos enfoques en un modelo bluefield. Es decir, menos de una de cada cinco organizaciones reimplementa procesos estándar al migrar. El resto arrastra exactamente la personalización y complejidad que el Pilar 2 de esta serie identificó como lo que clean core está diseñado para eliminar. El propio informe de ISG señala sin rodeos que los enfoques brownfield e híbridos pueden limitar los beneficios a largo plazo y dificultar la adopción de tecnologías nuevas como la IA, precisamente el trade-off que un business case de consejo necesita hacer explícito, en lugar de heredarlo por defecto.
Elegir la vía de migración, y lo que cuesta después
Merece la pena definir con precisión las tres vías, porque el business case debería tratar la elección entre ellas como una decisión deliberada y documentada, no como un subproducto de cuánto tiempo quede disponible.
- Greenfield (implementación nueva): una construcción de S/4HANA desde cero sobre procesos estandarizados y de buenas prácticas SAP, eliminando la personalización heredada. Produce el resultado más limpio a largo plazo y la base más sólida para el trabajo de clean core, IA y confianza en los datos descrito antes en esta serie, pero exige el mayor esfuerzo de gestión del cambio y rediseño de procesos.
- Brownfield (conversión de sistema): convertir el sistema ECC existente a S/4HANA in situ, preservando datos históricos, configuraciones y código personalizado. Más rápido y de menor riesgo a corto plazo, pero arrastra la deuda técnica y la complejidad de procesos que los pilares anteriores describen como el origen de las brechas de adopción de IA y de las violaciones de clean core.
- Bluefield (enfoque selectivo): un modelo híbrido que migra selectivamente datos a un nuevo sistema S/4HANA, combinando parte de la estandarización de procesos de greenfield con la retención selectiva de configuraciones históricas. Aquí es donde aterriza aproximadamente la mitad de las organizaciones en la encuesta de ISG, y exige la misma documentación explícita de trade-offs que las otras dos vías.
SAP introdujo en agosto de 2025 un Modelo de Calificación de Extensibilidad que da a los equipos de migración un marco estructurado, de A a D, para clasificar el código personalizado existente: las extensiones calificadas A pueden permanecer en el core de S/4HANA, los patrones calificados B deberían rediseñarse en BTP, y las modificaciones calificadas C o D deben trasladarse a BTP o retirarse. Ejecutar esta clasificación antes de dimensionar una migración se considera hoy un requisito previo para presupuestar con precisión, y por buenas razones: las organizaciones que se la saltan descubren habitualmente a mitad de programa que su volumen de código personalizado es entre un 30 y un 50% mayor de lo estimado inicialmente, según especialistas en migración SAP de SAVIC Technologies. Es un vínculo directo y cuantificable entre saltarse un paso de dimensionamiento y el tipo de sobrecoste que documenta la investigación independiente de ISG.
El reloj: calendarios, mercado de talento y el plazo de 2027
Los números del calendario son implacables para quien todavía no ha empezado. Una migración a S/4HANA típica de una organización mid-market tarda entre 18 y 24 meses de principio a fin; una migración empresarial compleja, multipaís y con código personalizado significativo, entre 30 y 42 meses. Una organización que arranque su programa después de mediados de 2026 tiene menos de 18 meses hasta el plazo de diciembre de 2027, lo que implica un alcance acelerado, una convivencia en paralelo bajo soporte extendido, o incumplir la fecha límite.
A finales de 2024, datos de Gartner y de investigación de CIO citados por especialistas en migración SAP situaban en torno al 39% la proporción de clientes de ECC que había licenciado S/4HANA, lo que significa que bastante más de la mitad de la base instalada todavía no había asegurado la plataforma que necesita para operar después de 2027. El sobrecoste oficial de mantenimiento extendido de SAP para ECC parte de un 2% sobre las cuotas de mantenimiento estándar; socios de migración del sector señalan que el coste adicional efectivo de operar bajo soporte extendido, una vez incluidos los sobrecostes de servicios gestionados y de recursos especializados, suele resultar bastante superior a esa cifra de referencia, así que conviene modelarlo como un rango en el business case, no como una cifra única.
Los datos de referencia de SAPinsider añaden una advertencia concreta que debería figurar en cualquier conversación de hoja de ruta de 2026: es probable que existan entre 20.000 y 25.000 clientes de ERP SAP heredado que todavía no han licenciado S/4HANA. A medida que esa población se apresure hacia el plazo en la misma ventana de 18 meses, el mercado de talento cualificado de integración y migración se dirige hacia un cuello de botella severo. Las organizaciones que aseguren ahora su socio implementador y su equipo de programa interno parten de una posición negociadora muy distinta a la de quienes esperen a que la presión del plazo sea generalizada.
Del total de la muestra de la encuesta de ISG, un 8% de los usuarios de ERP SAP planea permanecer en ECC más allá de 2027 como decisión deliberada, asumiendo el sobrecoste de soporte extendido. En torno a dos tercios de la población más amplia, sin embargo, seguía en fase de planificación en el momento de la encuesta, lo que hace improbable que llegue al corte de soporte estándar sin acelerar. El patrón se observa incluso en organizaciones grandes y bien dotadas de recursos: Airbus, que opera un mosaico de versiones de SAP incluyendo R/3 heredado y ECC 6.0, ha declarado a la prensa que podría no completar su migración ni siquiera para 2030, y no digamos para 2027, pese a haber movido ya algunas divisiones a S/4HANA.
Construir un business case listo para el consejo
Los cuatro artículos de esta serie encajan con precisión en los cuatro componentes que un business case de migración necesita financiar de forma explícita, en lugar de agruparlos en un único coste de proyecto indiferenciado.
- El caso de valor: las ganancias de eficiencia impulsadas por IA del Pilar 1, cuantificadas con la misma disciplina aplicada allí: cifras verificadas y con fuente, matizadas cuando proceden de un proveedor o partner en lugar de una investigación independiente, y vinculadas a procesos financieros concretos en vez de presentarse como una afirmación genérica de productividad.
- La decisión de arquitectura: el marco de clean core y niveles de extensibilidad del Pilar 2, convertido en una elección de vía explícita (greenfield, brownfield o bluefield) con su trade-off de coste y beneficio a largo plazo documentado, no asumido por defecto bajo presión de calendario.
- La base de datos: la inversión en gobernanza y plataforma del Pilar 3, financiada como partida propia con un responsable nombrado, no asumida como un subproducto automático de la migración técnica.
- El presupuesto de riesgo de ejecución: una contingencia explícita dimensionada frente al patrón documentado en este artículo: cerca del 60% de los proyectos comparables incumple presupuesto y calendario, los volúmenes de código personalizado suelen quedar entre un 30 y un 50% por encima de la estimación inicial, y la gestión del cambio, no la tecnología, es la principal causa de retraso según los propios analistas de ISG.
Un dossier para el consejo construido así debería presentar la elección de vía como una decisión real, con dos o tres alternativas con coste asociado: por ejemplo, un lift-and-shift brownfield presentado como más barato y rápido pero que arrastra la deuda técnica documentada en el Pilar 2, frente a una vía bluefield o greenfield presentada como más cara al inicio pero posicionada para capturar realmente los beneficios de IA y confianza en los datos de los Pilares 1 y 3. Presentar una única opción, planteada como el único camino viable, es la forma en que los consejos acaban aprobando un business case de migración que, sin quererlo, cierra la puerta al caso de valor de IA construido en el mismo ciclo presupuestario.
Qué implica para los CIO
Para los CIO que construyen o defienden una hoja de ruta de migración, se desprenden cinco implicaciones directas de los datos anteriores:
- Ejecuta la clasificación de código personalizado antes de cerrar cualquier cifra de presupuesto: los entornos sin clasificar quedan entre un 30 y un 50% por encima de la estimación inicial, según especialistas en migración, lo que es un fallo de dimensionamiento, no de ejecución, y es completamente evitable antes de que una cifra llegue al consejo.
- Trata «desplegado» y «completamente transicionado» como dos hitos separados, con dos puertas de decisión distintas: la brecha del 55% frente al 34% de SAPinsider muestra lo fácil que resulta declarar la victoria en el go-live mientras se sigue pagando por un sistema heredado, y expuesto por él, sin una fecha de retirada comprometida.
- Convierte la decisión de vía en una elección explícita, documentada y a nivel de consejo: no en un resultado por defecto de cuánto tiempo quede disponible. Los datos de ISG muestran que más del 80% de las organizaciones en migración eligen vías brownfield o bluefield que arrastran precisamente la personalización que esta serie ha identificado repetidamente como el freno al valor de IA y clean core.
- Asegura ahora el socio implementador y el equipo de programa interno: la estimación de SAPinsider de entre 20.000 y 25.000 clientes de ECC todavía sin licenciar implica que el mercado de talento de migración cualificado solo se va a tensar más entre ahora y el plazo de 2027.
- Integra en el propio business case de migración los fundamentos de IA, clean core y confianza en los datos de los Pilares 1 a 3: no como proyectos posteriores planificados para después del go-live. Una hoja de ruta que los trata como algo secundario recrea, sobre una plataforma nueva, el mismo problema de fragmentación que documentó el Pilar 3.
Qué implica para los CFO
Para los CFO que evalúan un business case de migración, los datos de este artículo respaldan cinco peticiones concretas:
- Presupuesta según el patrón de sobrecoste documentado, no según la cifra que da el proveedor: la investigación independiente de ISG sitúa el retraso o el sobrecoste presupuestario cerca del 60% de los proyectos comparables. Incorporar una contingencia en la cifra aprobada es una posición mucho mejor que tratar el sobrecoste como una sorpresa posterior que exige una solicitud presupuestaria adicional.
- Cuantifica explícitamente el escenario de «seguir operando dos sistemas»: la brecha de finalización del 55% frente al 34% implica una probabilidad real, no menor, de que la organización pague simultáneamente licencias, mantenimiento y soporte del sistema heredado y del nuevo durante más tiempo del previsto en el plan original. Pregunta cuál es ese coste mensual y durante cuánto tiempo resulta tolerable.
- Separa el caso de cumplimiento de 2027 del caso de valor de IA en el relato al consejo, y financia ambos de forma explícita: los datos de SAPinsider muestran que la IA es ahora el principal motor para la mayoría de las organizaciones, pero el plazo no ha desaparecido, y mezclar ambos argumentos corre el riesgo de infrafinanciar las partes de la hoja de ruta, como la contingencia de mantenimiento extendido, que solo el caso del plazo justifica realmente.
- Exige por escrito la decisión de vía y su diferencial de coste antes de aprobar el presupuesto: greenfield y bluefield cuestan más al inicio y menos a largo plazo, gracias a menos soluciones improvisadas y una base de IA y datos más limpia; brownfield cuesta menos al inicio y arrastra la deuda técnica del Pilar 2. Ambas son opciones legítimas, pero solo cuando se eligen de forma deliberada, con el trade-off a largo plazo visible para finanzas, y no por defecto bajo presión de tiempo.
- Financia la gestión del cambio y la comunicación como partida presupuestaria con nombre propio, no como un margen de error: los propios analistas de ISG señalan la inercia de los actores del negocio y la resistencia a estandarizar, no las limitaciones tecnológicas, como la causa principal del scope creep y el retraso. Un presupuesto dedicado de gestión del cambio es una respuesta directa y basada en evidencia a la causa de sobrecoste más citada en esta investigación.
Cómo es «hacerlo bien»: un modelo de madurez sencillo
Como con los modelos de madurez de IA, clean core y confianza en los datos anteriores en esta serie, la madurez de la hoja de ruta de migración sigue un patrón reconocible de cuatro etapas.
- Etapa 1 — Guiada por el plazo y sin dimensionar: la migración se justifica casi por completo por el corte de soporte de 2027. No se ha ejecutado ninguna clasificación de código personalizado, no se ha elegido vía, y la cifra presupuestaria es una estimación provisional en lugar de un número dimensionado. Es el estado por defecto de las organizaciones que todavía no han sufrido un sobrecoste costoso que las obligue a plantearse la pregunta.
- Etapa 2 — Dimensionada pero en silos: se ha evaluado el código personalizado y se ha elegido vía, pero los workstreams de IA, clean core y gobernanza de datos de los Pilares 1 a 3 se presupuestan como iniciativas separadas y descoordinadas en lugar de como una hoja de ruta integrada. Es la etapa más común entre las organizaciones que están a mitad de programa.
- Etapa 3 — Business case integrado, con el riesgo de ejecución cuantificado: los cuatro componentes descritos antes (caso de valor, decisión de arquitectura, base de datos, presupuesto de riesgo de ejecución) se combinan en una única hoja de ruta y un único presupuesto, con contingencia dimensionada frente al patrón de sobrecoste documentado y una partida de gestión del cambio con nombre propio.
- Etapa 4 — Gobernada y con entrega al ritmo previsto: la migración avanza según una hoja de ruta aprobada por el consejo, con puertas de decisión claras que distinguen «desplegado» de «completamente transicionado», el entorno heredado tiene una fecha de retirada comprometida, y la organización va capturando sobre la marcha los beneficios de IA, clean core y confianza en los datos de la serie, en lugar de perseguirlos después en un proyecto aparte.
La mayoría de las organizaciones que hoy construyen un business case de migración, a juzgar por cómo se reparten las muestras de SAPinsider e ISG, se encuentran en la Etapa 1 o la Etapa 2. El salto a la Etapa 3 no exige tanto un presupuesto mayor como uno más honesto: cuantificar de forma explícita la decisión de vía, el riesgo del código personalizado y el esfuerzo de gestión del cambio, en lugar de descubrir su coste a mitad de programa.
Tres objeciones que merece la pena tomarse en serio
- «A nuestro consejo solo le importa el plazo de 2027, no la IA ni clean core»: Los datos de SAPinsider sugieren que hoy suele ocurrir lo contrario. Pero incluso donde el cumplimiento del plazo es de verdad el argumento principal, los datos de sobrecoste de ISG indican que un business case centrado solo en el plazo, que se salta la clasificación de código personalizado y la decisión explícita de vía descritas arriba, es la versión con más probabilidades de incumplir su propio presupuesto, precisamente porque esos son los pasos de dimensionamiento que controlan el coste.
- «No tenemos tiempo para una decisión de vía por fases, solo necesitamos llegar a 2027»: Esa presión es real, y los números de calendario de este artículo lo confirman. Pero saltarse el paso de clasificación es precisamente lo que produce las sorpresas de coste del 30 al 50% documentadas arriba, no lo que las evita. Una decisión de vía tomada de forma explícita, incluso bajo presión de tiempo, lleva días; un inventario de código personalizado sin dimensionar, descubierto a mitad de programa, lleva meses y una solicitud presupuestaria adicional.
- «Nuestro integrador ya tiene una propuesta a precio cerrado, no necesitamos nuestro propio business case»: Una propuesta a precio cerrado de un proveedor refleja un alcance definido. Un business case de consejo existe para verificar de forma independiente que ese alcance cubre realmente la decisión de vía, el volumen de código personalizado y el esfuerzo de gestión del cambio documentados en este artículo, porque la investigación de ISG apunta al scope creep y a la inercia interna, no a errores de precio del proveedor, como la causa principal de los sobrecostes que sufre casi el 60% de los proyectos comparables.
Una checklist de preparación
Antes de cerrar un presupuesto de migración, o de presentar una hoja de ruta para su aprobación en el consejo, repasa estas preguntas:
- ¿Has completado, en tu organización, una clasificación de código personalizado (el Modelo de Calificación de Extensibilidad A-D de SAP, o un marco equivalente) antes de cerrar el presupuesto de migración?
- ¿Se ha tomado la decisión de vía (greenfield, brownfield o bluefield) de forma explícita y documentada, viendo el consejo el trade-off resultante de deuda técnica o beneficio de clean core, en lugar de heredar la elección por defecto?
- ¿Define tu business case «completamente transicionado» con una fecha concreta de retirada del sistema heredado, o el plan se detiene en el go-live?
- ¿Existe una partida de contingencia con nombre propio para el sobrecoste de calendario y presupuesto, dimensionada frente a la tasa de sobrecoste cercana al 60% documentada por la investigación independiente, en lugar de una hipótesis de mejor caso?
- ¿Has asegurado ya tu socio implementador y nombrado tu equipo de programa interno, o tu organización todavía compite en un mercado de talento cada vez más tensionado de cara a 2026-2027?
La conclusión
El argumento para dejar SAP ECC ha cambiado de verdad. Por primera vez, la mayoría de las organizaciones en la investigación de referencia de SAPinsider dice que la IA, y no el plazo de 2027, es lo que impulsa su hoja de ruta. Es un argumento más sólido y más fácil de defender ante un consejo que el mero cumplimiento normativo. Pero la investigación independiente de ISG deja claro que ambición y ejecución no son lo mismo: cerca del 60% de los proyectos comparables sigue incumpliendo presupuesto y calendario, y la brecha entre las organizaciones que dicen haber desplegado S/4HANA y las que realmente han terminado la transición es de casi 40 puntos.
Las organizaciones que cierran esa brecha no son las que tienen el business case más optimista. Son las que cuantificaron con honestidad la decisión de vía, el riesgo del código personalizado y el esfuerzo de gestión del cambio antes de que el consejo aprobara la cifra, en lugar de descubrir el coste real de saltarse ese trabajo a mitad de programa. Esa es la hoja de ruta que un consejo puede respaldar de verdad, y la que tiene más probabilidades de entregar los beneficios de IA, clean core y confianza en los datos documentados antes en esta serie, en el plazo que prometió el business case.
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Fuentes
- The Register, «Most SAP migrations bust budgets and project timelines, research finds» (encuesta de ISG a 200 responsables de decisión), 5 de febrero de 2026 — https://www.theregister.com/software/2026/02/05/most-sap-migrations-bust-budgets-and-deadlines-study-finds/4536059
- SAPinsider, «SAPinsider Research: 5 Hard Truths About the 2026 SAP ERP Migration Landscape», 2 de abril de 2026 — https://sapinsider.org/blogs/sap-s4hana-erp-migration-trends-2026/
- SAVIC Technologies, «SAP ECC End of Maintenance 2027: Why 2026 Is Your Last Realistic Window to Migrate», 20 de abril de 2026 — https://www.savictech.com/insights/sap-ecc-2027-end-of-maintenance-migration-now/
Nota: las cifras del 39% de clientes licenciados y del Modelo de Calificación de Extensibilidad las cita SAVIC Technologies, un partner de migración SAP, atribuyendo el dato de licencias a investigación de Gartner y CIO; se presentan aquí como cifras reportadas por un partner, no como datos de Gartner verificados de forma directa. Los hallazgos de ISG y SAPinsider proceden de investigación propia e independiente de esas organizaciones, y no están patrocinados por SAP.
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